Ještě na počátku roku 2020 se zdálo, že pracovní trh, který v  posledních letech prošel nevídaným turbulentním vývojem a nedostatkem kvalitních pracovníků prakticky na všech úrovních se pomalu zklidňuje a přechází do stavu normálu.

Bylo jasné, že dál bude procházet změnou a firmy budou muset začít reagovat nejen na měnící se trhy, ekonomiku a nové technologie, ale i potřeby zaměstnanců. Bude potřeba přestat pracovat s předsudky, zvláště u skupiny pracovníků 50+, využít pozitiva generační diverzity – resp. přijmout model, kdy mladší učí starší, což není vždy úplně jednoduché. Taktéž bude třeba reagovat na požadavky a potřeby flexibilních úvazků především z pohledu zaměstnanců. Firmy budou muset reagovat na chování a hodnoty mladé generace. Pro ně práce již není cíl, ale cesta k prostředkům. Mladá generace nechce dýchat za firmy a pracovat 12 hodin denně. Chce pracovat na bázi partnerství a potřebuje flexibilitu.

V poslední době se výrazně zvýšila poptávka po možnosti práce z domova. Pro řadu společností to byl neřešitelný problém a mnohdy o zajímavé uchazeče díky jejich neflexibilitě přišly. Přitom tento benefit  měl pro řadu uchazečů větší hodnotu než případné navýšení platu.

Otázkou také bylo, zda je nutné v době automatizace a robotizace chodit do práce 5 dní v týdnu a na 8,5 hodiny denně?  Některé společnosti již začaly zkrácení pracovní doby testovat a reálně se začalo uvažovat o možnosti zkrácení pracovní doby.

Očekávalo se, že řada pozic v různých odvětvích v důsledku nástupu nových technologií a digitalizace zanikne. Naopak řada nových pozic vznikne. S tímto trendem se budou muset vypořádat i manažeři, kteří se změnou fungování firem budou muset změnit i své manažerské chování a dovednosti. Již také nebudou řídit své podřízené, ale spíše koordinovat práci specializovaných odborníků. A právě tady už mnoho manažerů narazilo na své limity. Nyní mají vytvářet podmínky pro lidi, ne je kontrolovat. Což vyžaduje změnu manažerského myšlení.  Cílů se dosahuje nejlépe, když to není primárně cíl. A také vidíme, že týmy jsou mnohdy schopny se rozhodnout mnohem lépe než samotný manažer. Bude se směřovat k samořízení firem.

Svou proměnou by měl projít i proces náboru a personalisté by měli býti více flexibilní při pohovorech, nevyžadovat od uchazečů striktní splnění požadavků na definované pozici, ale soustředit se mnohdy na důležitější faktor a to, aby „DNA“ uchazeče bylo minimálně podobné jako „DNA“ společnosti. To znamená, aby uchazeč uznával podobné hodnoty, měl požadované charakterové a morální vlastnosti, byl schopen spolupráce, měl empatii, integritu a byl sám sebou. Prostě byl kompatibilní s firemní kulturou. Vše ostatní ho naučíte.

Díky pandemii jsme ze dne na den museli kompletně změnit naše zvyklosti, chování i myšlení. Mnozí stále zpracovávají prvotní šoky z omezení, kterému čelíme. Máme omezený pohyb, nosíme roušky, bereme více ohled jeden na druhého, pomáháme si. Teď je to důležitější, než kdy jindy. Zvykáme si na novou normu. Přichází změny, které ovlivňují práci, učení i každodenní život.  Zavádíme velmi flexibilně změny ve svých osobních životech i ve firmách. Firmy jsou rázem nuceny přizpůsobit se kritické situace, zachraňují byznys. Jsou schopné nastavit procesy, které by si bez vyvolaného katalyzátoru těžko dovedly představit, že půjdou vůbec realizovat natož v takto omezeném čase. Najednou je možná práce z domova, spolupráce online je nutností, firmy přechází na virtualizaci, využívají nové nástroje. Zaměstnanci jsou schopni se semknout a hledat společná řešení, nepotřebují mít svého manažera vedle v kanceláři, aby byli výkonní a efektivní. Role manažerů „na dálku“ se začíná měnit. Leadership, dovednosti a důvěra jsou klíčové.  Myšlení se začíná měnit. A my jsme na jedné lodi. Všem je jasné, že dopady pandemie budou pro mnohé bolestivé. Přesto mohou mít i svá pozitiva. Řada lidí i společností je zpomalena, ale ne zastavena. Mnozí se dostali na křižovatku a současná krize pro ně může být pozitivní výzva nebo příležitost, byť to na první moment nemusí tak vypadat. Některé společnosti, které flexibilně zareagovaly na potřeby trhu, například výrobu desinfekce či ochranných prostředků, jsou toho příkladem. Mají nové výrobní programy a technologie, o kterých s velkou pravděpodobností v lednu neměly ani tušení. 

Některé pracovní pozice rychleji zaniknou, některé vzniknou, což se ale, obecně, stejně očekávalo. Pravděpodobně dojde k většímu přeskupení pozic do jiných odvětví. Krize tak prověří, jak společnosti mají silné a jasné firemní kultury, schopnosti inovovat, vytvářet a přizpůsobovat se. Těžko budeme hledat jiný test než takovouto globální pandemii. Přežití společnosti v době koronaviru závisí na silné kultuře, která vydrží nečekané seizmické otřesy.

Pandemie je tedy bezpochyby katalyzátorem pro transformaci podnikání –  umožňuje rychlou změnu. Změny, které jsme očekávaly v průběhu nejbližších let, nastávají během týdnů až měsíců. A právě změny tak mnohým společnostem nabídnou příležitost konečně vybudovat kulturu, která umožňuje dlouho opožděnou pracovní flexibilitu. Nakonec zjistí, že mohou být s distribuovanými týmy vysoce výkonní a nákladově efektivní. Změní politiku a postup, aby zpřístupnily trvale práci na dálku.  Některé úrovně managementu tak s velkou pravděpodobností zmizí.

Zcela jistě si současná doba vyžádá v mnoha segmentech i hromadná propouštění zaměstnanců z důvodu jak nedostatku zákazníků, zakázek, tak i propouštění na základě zcela jiných potřebných kompetencí. Stejně tomu bylo i během krize v roce 2008-2009.

Možným nástrojem na zmírnění dopadu propouštění je  outplacement. Ztráta zaměstnání je jednou z nejvíce stresujících životních událostí. Náhlá změna situace se promítá nejen do negativního sebehodnocení propouštěného zaměstnance, ale i do rodinných vztahů a vztahů jedince s okolím. Má tak výrazný psychosociální dopad.

Pomoc jakou propouštěný dostane, ať se týká hledání zaměstnání, výuky dovedností potřebných pro dosažení lepšího postavení na trhu práce nebo psychologické intervence, je rukou podanou ve chvíli nouze. Hlavní důvody pro využití nástroje outplacementu jsou především zodpovědnost dobrého zaměstnavatele, udržení pozitivní image, minimalizace právních komplikací spojených s ukončováním pracovního poměru, udržení pracovní morálky zůstávajících zaměstnanců, udržení sociálního smíru a mnoho dalších. Náklady v porovnání s jeho přidanou hodnotou jsou minimální. Díky dobře provedenému outplacementu se také podstatně zvyšuje šance propouštěných na nalezení nové zajímavé práce a obnovy sebedůvěry.

Společnosti, které mají zdravou a vyspělou firemní kulturu tento nástroj využívají. I při propouštění je potřeba myslet na budoucnost a možný fakt, že situace se může zase na trhu práce změnit a propuštěné zaměstnance budeme potřebovat opět oslovit a získat zpět. A doba kdy si zaměstnanci vybírali své zaměstnavatele, tady ještě před pár měsíci byla.

Mgr. Ladislava Fialová
CEO, Senior konzultant, ALTRO Management Consultants. s.r.o., členka asociace